Les Pieds Sur Le Bureau, c’est le nouveau podcast signé Javelo
Ensemble, nous allons décrypter, décortiquer, explorer tous les sujets, même tabous.
Pour ce premier épisode consacré au télétravail, nous recevons Kevin Valentia, Head of People chez Livestorm. Il répond aux questions de Julien Cohen et Grégoire Tournon, pour un épisode 100% actionnable et sans tabou !
Bonne écoute 🎙
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Les Pieds Sur Le Bureau #1 avec Kevin Valencia – Le podcast RH de Javelo
Grégoire : Les pieds sur le bureau, le podcast RH qui parle aux RH, mais pas qu’eux et pas qu’à eux. Un podcast signé Javelo, la plateforme de management de la performance made in France. Ensemble, nous allons décrypter, décortiquer, explorer tous les sujets, même tabous.
Les ressources humaines d’aujourd’hui et de demain et demain, c’est aujourd’hui. Aujourd’hui, justement, derrière les micros Julien Cohen, le challenger RH chez Javelo et notre invité, Kevin Valentia, Head of People chez Livestorm.
Julien : Et avec Grégoire Tournon, notre maître de cérémonie.
Grégoire : Bonjour Julien, bonjour Kevin. Kevin, prêt à mettre les pieds sur le bureau ?
Kevin : Oui bonjour, je suis prêt à mettre les pieds sur le bureau !
Grégoire : Alors aujourd’hui, au menu, un thème majeur et hautement d’actualité pour le secteur des ressources humaines : le télétravail. L’ère de la méfiance, de la confiance et du micro-management.
Avant de passer à table, c’est l’apéro, la mise en bouche. Kevin, tu connais le CV en une seule page ? Eh bien nous, on te demande ton CV en moins d’une minute.
Kevin : J’ai commencé à être HRBP il y a à peu près 8 ans. J’ai intégré Livestorm il y a sept mois en tant que Head of People et je m’occupe de l’équipe Recrutement, RH, Workplace et IT, dans un univers qui est en télétravail, en full remote, sur toutes les « time zones » pratiquement.
Grégoire : Merci Kevin, 19 secondes très exactement. Tu as le droit de mettre les pieds sur le bureau ! Julien, on peut commencer à cuisiner notre invité.
Julien : Super, le thème du jour, c’est le télétravail. Chez Livestorm, le télétravail, c’est quoi ?
Kevin : Le télétravail chez Livestrom, ça fait partie de son ADN. C’est une entreprise qui est en full remote, donc en télétravail complet. On invite tous les candidats, peu importe où qu’ils soient dans le monde, à postuler et à venir travailler chez nous. Et on a mis en place pas mal d’outils pour justement pouvoir travailler en télétravail à 100%.
Grégoire : Est-ce que tu as déjà rencontré des managers, des fondateurs, des investisseurs, qui disent très clairement ou de façon détournée : « Moi, le télétravail, je ne suis pas fan. J’ai le sentiment que mes collaborateurs ne font pas le “taf” ou alors font le strict minimum. »
Comment est-ce que tu gères ça ?
Kevin : Oui, ça m’est déjà arrivé de rencontrer des managers, des fondateurs, ou même des investisseurs qui pourraient le penser. Ce que je leur dis tout simplement, c’est qu’un salarié qui ne travaille pas de chez lui ne travaillera pas plus au bureau.
Il faut réussir à motiver ses salariés à donner le meilleur d’eux-mêmes. Ça passe par la formation des managers. Et surtout par la bienveillance et la confiance que l’on peut donner à ses collaborateurs.
Julien : Pour la petite histoire, on a déjà fait un brief ensemble, on a reçu quelques petites informations concernant Livestorm. Vous êtes en full remote, mais vous avez tout de même un bureau physique. Pourquoi?
Kevin : On a effectivement un bureau à Paris, mais qui est vraiment tout petit. Il y a 25 places.
On s’est demandé si on devait changer pour prendre un plus grand bureau parce qu’on est maintenant 120 « Stormies » dans le monde. Et notamment une centaine en France. La raison évoquée était peut être qu’effectivement, après la crise du Covid, les gens vont vouloir revenir au bureau.
Finalement, on a fait un tour de table auprès de tous les salariés et les gens sont très contents en télétravail. Chacun a trouvé son rythme de croisière.
Du coup, on a gardé notre bureau tel quel, seulement 25 places. Si les gens souhaitent se déplacer au bureau, ils le peuvent, mais on ne les force pas.
Je pense que ça peut aussi rassurer nos clients. De se dire qu’on n’est pas qu’une boîte aux lettres, qu’on a des locaux en dur. Donc, s’ils veulent venir nous rencontrer en physique, ils le peuvent.
Et ça permet aussi, si un « Stormy » décide d’aller sur Paris, de venir passer faire un petit coucou aux personnes qui sont au bureau.
Julien : Justement, une queston pour nos amis auditeurs, auditrices RH qui se posent la question « Pourquoi pas passer en full télétravail ? » :
Est ce que ça veut dire qu’il manquerait quelque chose si vous n’aviez pas de bureaux physiques ?
Kevin : Je ne pense pas. Nous on fonctionne très bien en télétravail, surtout depuis la crise Covid. Là, tout le monde a été en télétravail, même les Parisiens qui habitent à 100 mètres du bureau. Il y a eu de très bons retours.
Maintenant, on a pas mal de recul sur ça. Ça fait un an que tout fonctionne très bien. Tous nos indicateurs sont dans le vert. Donc, honnêtement, si une société souhaite vraiment passer au 100% télétravail, elle peut le faire. En tout cas nous, notre expérience a été très positive par rapport à ça.
Alors oui, en interne, ça demande du travail. Travail d’un point de vue RH, une nouvelle façon de fonctionner, peut-être plus de formation.
S’assurer aussi que les gens soient bien préparés à travailler de chez eux, qu’ils aient tout le matériel nécessaire.
Donc, ça demande un peu de travail. Mais une fois que c’est fait, c’est pas plus compliqué que d’être au bureau.
Grégoire : Depuis tout à l’heure tu parles des « Stormies ». C’est ceux qui travaillent chez Livestorm ?
Kevin : Exactement.
Grégoire : Vous avez franchi le pas de l’asynchrone chez Livestorm. D’autres entreprises n’y sont pas encore ou n’y vont pas. Quel conseils actionnable peux-tu nous partager ?
Kevin : Alors pourquoi est ce que l’on est passé en asynchrone ? Tout simplement, parce que l’on est sur plusieurs time zones. On a une personne qui est à GMT -9, une autre qui est à GMT +8, on va recruter du personnel en Australie… Donc on a besoin d’avoir plus de souplesse dans l’organisation du temps de travail.
Et aussi pour qu’il y ait un sentiment d’égalité entre tous. On ne peut pas demander à un salarié de commencer une réunion à 6 heures du matin ou à 21h le soir parce qu’on est sur une « time zone » française, par exemple.
Ce qu’on a mis en place, ça démarre dès l’onboarding, dès qu’on a un nouveau salarié qui arrive. Il va avoir un onboarding avec des vidéos de présentation des équipes. Et il aura aussi, bien sûr, des temps « live » qui seront adaptés en fonction de sa time zone pour l’onboarding.
Et aussi nos réunions : elles sont toutes enregistrées. Donc, si on peut se connecter en live, tant mieux. Si on ne peut pas, c’est pas grave, on pourra regarder le recording plus tard dans sa journée de travail. On essaie de tout faire en sorte pour que les gens puissent travailler à leur rythme et surtout au moment où ils sont le plus le plus tranquilles.
Ça ne sert à rien de faire une réunion hyper importante avec des gens qui se seraient réveillés à 5h du matin. Autant que la personne ait les informations via Slack, via un Google Docs, etc.
Et ensuite elle peut regarder le recording. Et elle pourra poser ses questions à son manager, si elle le souhaite.
Grégoire : Justement, comment manager en asynchrone ?
Kevin : Ça demande du travail ! On n’est pas forcément habitué. On n’a pas de formation manager asynchrone quand on sort de l’école, donc on apprend. Cela s’apprend un petit peu sur le tas, on voit ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas.
Je travaille beaucoup sur la formation de mes managers. On est une population très jeune chez Livestorm. Avec des personnes qui n’ont pas forcément une grande expérience managériale.
Donc c’est hyper important de les former. On fait appel à des coachs, à des mentors. Ils apportent ce recul sur le management asynchrone que nous ou certains de nos managers n’ont peut-être pas encore encore.
Julien : Tu parles de formation, c’est hyper intéressant, je pense. C’est un sujet qui concerne tout le monde. Comment tu t’assures que tout le monde est bien formé en temps et en heure?
Kevin : Déjà, on est dans une entreprise où on prend beaucoup de feedback. Ça, c’est très important.
On a du feedback qui est assez régulier, une fois par trimestre où on va balayer les besoins en formation.
Une fois qu’on a balayé tous ces besoins, on regarde ce qui est important ou non, prioritaire par rapport au business , etc.
Et en fonction de ça, j’essaie de rechercher la formation qui me semble le plus adéquate en externe si je ne peux pas, moi, les faire en interne.
Il y a beaucoup de bouche à oreille. J’ai la chance d’avoir un réseau RH qui est assez complet. Maintenant, on a des outils comme Slack. Par exemple, des slack qui sont publics, où il y a une communauté de RH globale, qui donne pas mal de bons conseils et de bons tuyaux.
Donc c’est beaucoup de travail de recherche pour savoir quelle est la bonne formation pour la bonne problématique.
Julien : On va rentrer dans le vif du sujet. On sait aujourd’hui que le télétravail, ça a clairement des dérives, notamment le droit à la déconnexion. Comment abordez vous le sujet?
Kevin : Alors oui, effectivement, le fameux droit à la déconnexion. C’est également beaucoup de formation, et montrer l’exemple. Ce que je dis à mes managers, c’est « lead by example », c’est hyper important.
Donc, s’il y a un email qui doit partir trop tard le soir, on ne l’envoie pas. On peut très bien le préparer et l’envoyer à ses équipes le lendemain à 8 heures. Maintenant, sur Google, on peut facilement décider à quelle heure on va envoyer nos d’email.
Pareil sur Slack, on essaye d’éviter d’envoyer des messages directs à ses collègues à des heures qui sont hors du temps de travail.
On essaye d’être respectueux le plus possible de la vie privée de chacun. Et puis pareil, c’est beaucoup de formation.
C’est aussi déculpabiliser les gens. Quand on travaille de chez soi, on se dit « Bon voilà, je devrais être techniquement disponible 24h/24 ».
Non, non, non ! Que tu sois chez toi ou que tu sois au bureau, tu as des horaires de travail et du temps effectif à faire. Si c’est hors de ton temps de travail, s’il te plaît, déconnecte toi et va regarder une série, va faire du sport ou profite de ta famille. Voilà, c’est vraiment le message que l’on que l’on donne à nos salariés.
Julien : OK, mais comment tu t’assures vraiment que c’est respecté ? Comment on met des garde fous pour ça?
Kevin : On a pas mal de ce qu’on appelle en interne de « pulse ». Ce sont des questionnaires qu’on envoie à nos salariés, qui va prendre le pouls, le bien-être du salarié dans la société.
Il y a effectivement une question sur l’équilibre entre sa vie pro-vie perso et la déconnexion.
Et en fonction des retours, soit on refait un tour des équipes en disant : « On sent que les gens ont travaillé plus que de raison sur des horaires un peu folle. Attention manager, soyez à l’écoute de vos équipes ! Rappelez leur le temps de travail, la déconnexion. »
Donc c’est beaucoup de communication. Parfois, en tant que RH, on a un peu sentiment de faire le perroquet, de répéter dix fois la même chose, mais c’est très important.
C’est très important parce qu’en s’assurant justement que nos salariés aient ce temps de déconnexion, ça va leur permettre d’être beaucoup plus efficaces et compétents le lendemain ou sur les semaines à suivre. Donc c’est s’assurer de leur bien être mental.
Aussi, on avait après la crise de la Covid beaucoup de salariés qui ont beaucoup travaillé, de nombreuses heures, beaucoup trop. Et on s’est rendu compte qu’il y avait un besoin d’écoute et un besoin de dialogue.
Donc on a fait un partenariat avec Moka.care, qui est une plateforme qui permet aux salariés d’être mis en relation avec un psychologue ou avec un coach. Ils peuvent ainsi parler de santé mentale et avoir des conseils pour mieux appréhender et mieux travailler au quotidien.
Une des questions qui est pas mal revenue auprès de Moka, et sur laquelle on va avoir une action globale avec eux, c’est : « Comment ne pas culpabiliser et apprendre à se déculpabiliser lorsque l’on n’est pas en train de travailler chez soi. »
Julien : Tu as parlé des « surveys », des « pulses », les sondages, on en entend beaucoup parler.
Nous, on est aussi convaincu par l’idée. Mais on se rend compte que la première fois, c’est assez excitant, tout le monde répond aux questions. La deuxième fois, tu peux avoir également des bons taux de retour. Mais après, ça perd de son intensité.
Comment tu t’assures que sur le long terme, ça fonctionne?
Kevin : Il faut se poser la bonne question : « Pourquoi est ce que les gens sont moins excités de répondre? Pourquoi est ce que les gens ne répondent plus ? »
Alors souvent, c’est parce qu’il n’y a pas de plan d’action derrière. Envoyer des sondages, c’est facile. C’est beau, c’est cool, ça fait plaisir. Ça fait travailler les équipes RH.
Mais derrière, il faut aussi promettre et s’assurer qu’il y aura un vrai plan d’action. Une fois qu’on a récupéré tous les retours des questionnaires, ce que je fais dans mon entreprise, lors d’un meeting avec toute l’entreprise, c’est qu’on va partager les résultats.
On va partager les résultats au global avec les actions qui vont être mises en place, les actions correctives si jamais il y a des réponses qui n’ont pas été à la hauteur de nos attentes. Faire un retour si on a mis quelque chose en place et qu’on a eu de super retours, le dire aussi. C’est important de dire quand tout va bien.
Et ensuite, je demande à chaque responsable d’organisation d’équipe de prévoir trois actions pour sa propre équipe. Ça peut être sur plein de sujets, ça peut être sur la formation, ça peut être sur un produit technique vraiment lié à l’équipe.
Et chacun est responsable ensuite de mener son projet jusqu’au bout et on aura régulièrement un petit check point pour savoir où l’on en est dans la réalisation de ces suivis.
Julien : On a cru comprendre que tu faisais des sondages anonymes. Comment tu fais pour traiter au cas par cas, sachant que c’est anonyme ? Comme est-ce que tu prends en compte l’individu ?
Kevin : Très bonne question. Déjà, pourquoi est-ce qu’on décide que ça soit anonyme ? Je pense que c’est plus facile pour le salarié de dire ce qu’il ressent sans avoir peur de froisser son manageur ou de froisser le service RH.
Mais lorsque l’on a des problématiques qui sont vraiment individuelles et importantes, dans ce cas là, ce que je fais, c’est que j’en parle aux équipes. J’essaye de leur dire : « J’ai reçu cette réponse là. Je serais très intéressé pour avoir le retour de la personne, si la personne souhaite m’en parler et bien sûr, rester sous le couvert de l’anonymat. »
On peut se rencontrer, on peut en discuter. Je ne partagerais pas le reste de l’équipe de direction. Ça restera entre cette personne et moi. Donc j’essaye d’engager le discours. Je demande vraiment aux personnes de venir m’en parler pour qu’on puisse justement discuter et trouver des solutions.
Julien Une autre dérive du télétravail, côté management cette fois-ci, c’est de tomber dans le micro management. Comment s’assurer que cela n’arrive pas?
Kevin : Le micro management, je ne pense pas que cela soit forcément lié au télétravail. Des managers dans le micro management, il y en a aussi dans les bureaux physiques, dans toutes les entreprises françaises ou internationales.
Je pense que le problème peut être de la peur du manager, de ne pas être assez présent ou de ne pas arriver à contrôler au quotidien ses équipes, de par la distance ou justement de par le côté virtuel.
Donc ce que je propose à mes managers, c’est d’être très clair sur l’objectif final. Et d’être très clair dans la façon de demander à ses équipes de travailler sur un projet. À être le plus précis, le plus concis possible. C’est très important.
Et d’en parler régulièrement, donc de faire des « one to one » assez régulièrement. Car c’est vrai que le fait d’être en virtuel va demander de faire pas mal de visio conférence, qui peut parfois être un peu fatigant.
Mais on est obligé de passer par ça parce que l’écrit, ça ne fait pas tout. Ça laisse trop de place à l’interprétation et parfois, ça peut créer des problèmes de communication et des clashs.
Donc prendre le temps avec ses équipes de faire un check point de l’avancée des projets, parler projet plutôt que tâche. Et être assez ouvert aux questions pour s’assurer que tout soit le plus possible. C’est la première chose pour éviter d’être dans le micro management.
Ensuite, ce qu’on a pu mettre en place sur le micro management, ce sont des « coaching circles ». Ce sont tous les managers qui vont se retrouver en petits groupes de 5 et chacun va apporter une problématique.
Et les premières problématiques qui ont été amenées ça a été le micro management. Et comment éviter le micro management dans le télétravail ?
Chacun va apporter des idées de par son expérience. Ses expériences soit passées dans d’autres entreprises, ce qui a pu être mis en place dans ces entreprises pour améliorer cette situation.
Et ils vont pouvoir se coacher les uns les autres et un faire comme s’ils étaient sur une problématique avec un salarié. Ça leur permet d’avoir un petit filet de sécurité, et pouvoir se tromper aussi.
On a eu de super retours de la part de nos managers sur ces « coaching circles » qui étaient notamment liés au micro management.
Donc, je suis assez content de ce qu’on a mis en place chez Livestorm. Au dernier retour des salariés sur le micro management, on était très bien noté. Il n’y a pas de sentiment d’être micro managé, donc ça, c’est plutôt positif.
Julien : Toi Kevin, tu es à distance à Montpellier. Comment tu arrives à détecter qu’un éventuel manager fait du micro management ?
Kevin : C’est être très attentif au retour de « surveys », et surtout être très disponible lorsqu’on me contacte sur Slack. J’ai beaucoup de sollicitations bien sûr, de par mon travail, parce que je suis là aussi pour les salariés. De par ma fonction RH, je passe beaucoup de temps en call avec les salariés.
J’écoute aussi beaucoup ce que mes propres équipes peuvent entendre sur le terrain. Dans mes équipes j’ai des Recruteurs, j’ai des Responsables RH, des Office Managers, etc. Donc des gens qui sont proches aussi, des salariés qui sont sur le terrain au quotidien, avec qui les gens vont peut être se confier un peu plus.
Donc, dès que j’entends quoi que ce soit, j’essaie vraiment d’aller discuter avec les salariés, pour essayer de me rendre compte de ce qui peut bloquer. Et si c’est du micro management, je ne perd pas de temps et je vais en parler aux managers pour trouver une solution, essayer de comprendre d’où vient ce besoin de micro management.
Grégoire : Le but du podcast, c’est aussi de poser les questions qui gênent, des questions taboues dans le milieu. Alors quand on vient chez les Livestorms, on sait pour quoi on signe. On signe pour du « full remote ». Comment tu fais avec les collaborateurs qui n’y adhèrent pas?
Kevin : Pour les nouveaux, c’est clairement indiqué au recrutement.
Pour les anciens, quand la société a été créée, on n’était pas du tout sur du full remote. On était sur un bureau classique à Paris.
Donc il a fallu amener ces salariés là à être à l’aise avec le principe du télétravail, et le Covid a accéléré les choses. Si il y a une chose positive sur le Covid, c’est bien ça. C’est d’avoir un peu forcé les entreprises à passer un peu plus en télétravail.
Sur ces personnes là, qui étaient un peu réticentes au départ, il a fallu les accompagner vraiment. Les rassurer : « Tu vas être en télétravail. Ça ne veut pas dire que tu vas travailler 24h/24 sur ton poste. »
« Tu seras chez toi, c’est sûr, tu ne seras pas au bureau. Il faut s’assurer que tu aies le bon matériel, c’est très important aussi. Et t’assurer que tu as un espace pour pouvoir travailler et être le plus à l’aise possible. »
Donc avoir un espace pour travailler. Pour certaines personnes, ça va être d’aller deux à trois fois par semaine dans un espace de co-working par exemple. Pour d’autres, ça va être bien de quitter un petit appartement dans une grande ville et aller à la campagne dans une maison plus grande avec un bureau.
Donc, c’est apporter des solutions à ces salariés là.
Honnêtement, je connais personne de chez Livestorm qui maintenant voudrait retourner au bureau à 100%. On a des personnes qui sont sur Paris, toujours, qui rêvent de rester en mode hybride. On leur laisse la possibilité parce qu’on a toujours notre bureau, avec 25 places.
Mais pour ceux qui n’ont vraiment pas de bureaux, il faut allouer un budget à vos équipes pour qu’ils puissent aller dans un espace de coworking s’ils en ressentent le besoin.
Parce que oui, on n’est pas tous égaux dans notre univers, dans notre sphère privée. Certains sont célibataires avec beaucoup d’espaces, d’autres ont des familles, d’autres sont dans des espaces plus restreints.
Parfois, le télétravail peut être compliqué. Là, c’est à l’entreprise de mettre en place des choses pour faciliter ce télétravail.
Julien : Si on se met dans les souliers de nos amis RH et DRH, qui réfléchissent à mettre en place du télétravail, comment faire avec l’existant ? Quelles préconisations pourrais-tu nous donner ?
Kevin : Préparer un budget, parce que de passer en télétravail, ça coûte de l’argent malgré ce qu’on peut entendre.
« Oui, pour les entreprises, c’est tout bénef. Il n’y a plus de loyer à payer. » Alors certes, il y a peut être plus de loyer à payer quand on n’a plus de bureaux, mais il faut arriver à équiper ses salariés.
Donc équiper ses salariés, ce n’est pas uniquement leur donner un laptop et leur dire : « C’est bon, tu peux bosser sur le coin de ta table de cuisine. »
Non, c’est prévoir un budget pour qu’il puisse avoir un bureau, une chaise confortable, avoir un deuxième écran, avoir une souris, avoir un clavier, leur donner la possibilité de pouvoir aller dans un espace de co-working payé par l’entreprise.
C’est aussi leur donner du budget pour qu’ils puissent voyager, se rencontrer. Ça, c’est important. Parce que ce n’est pas parce qu’on n’a pas de bureau que l’on ne peut pas se voir en physique.
On peut très bien se rencontrer en team building. On peut très bien se rencontrer pour aller manger ensemble si on habite pas très loin.
Mais pour faire tout ça, il y a un budget à préparer. Ça a un coût. Donc, il faut en avoir conscience.
Grégoire : Justement, la question du coût ?
Kevin : Ça ne coûte pas moins cher que d’avoir un bureau. Je dirais que c’est plutôt équivalent en termes de budget.
Si on fait bien les choses, qu’on équipe correctement ses salariés pour qu’ils soient dans un espace suffisamment agréable et même au niveau santé qui soit qui soit favorable, il faut mettre la main au porte monnaie.
Alors attention, ça ne coûte pas plus cher. Il y a des économies qui se font bien sûr, lorsqu’on n’a plus de bureaux. On peut soit avoir un bureau plus petit, soit carrément ne plus avoir de bureau du tout, ce qui veut dire qu’on n’aura plus le matériel. On aura peut être plus les snacks et les boissons qui vont venir au bureau, etc.
Donc d’un côté, on fait des économies, mais il va falloir aussi les redistribuer pour permettre aux gens de s’équiper.
Julien : Mais vous avez pu vous voyager récemment, pour vous rencontrer ?
Kevin : Pas encore. Malheureusement, on est toujours en période Covid. Mais on espère d’ici quelques semaines pouvoir au moins se rencontrer.
Ce qu’on fait chez Livestorm, c’est qu’on a 500 euros par trimestre pour pouvoir se rencontrer. Par exemple Gilles, notre CEO, est de temps en temps à Barcelone lorsqu’il n’est pas à Paris. Je pourrais sur un trimestre aller le rencontrer à Barcelone.
On est plusieurs « Stormies » à être à Montpellier, ça peut être aller se faire un restau de temps en temps aussi. Donc, il y a possibilité de se rencontrer et de voyager.
Vivement la fin du Covid pour qu’on puisse mettre tout ça en place. Mais tout ça a été budgétisé.
Et pareil pour tout ce qui est matériel. On offre à chaque Stormy 1000 euros pour qu’il puisse s’équiper. 1000 euros, ça ne comprend pas le matériel informatique. Cela correspond aux bureaux, chaises et deuxième écran, en plus de l’ordinateur, souris, clavier, qu’on fournit.
Julien : Et concrètement, c’est quoi les outils mis en place pour aider tes collaborateurs et tes manageurs dans leur quotidien?
Kevin : Ça va être pour les managers d’apprendre à manager des équipes à distance, donc investir dans de l’a formation.
Soit de la formation que je construis par rapport à mes lectures, par rapport à mes expériences passées.
Soit investir sur une plateforme de formation de LMS (Learning Management System – Système de gestion de l’apprentissage). Il y a Udémy, par exemple.
Ou faire appel à du mentoring. Sur nos équipes product et engineering, on se pose la question de passer sur du mentoring, pour nos managers.
Car pour nous, le grand enjeu sur 2021 et 2022, c’est de passer de manageur à leader. Il va falloir former ces manageurs là pour qu’ils prennent la posture de leader. Donc pourquoi pas du mentoring avec des personnes qui ont déjà de l’expérience sur le management.
Et pour les salariés, en plus du matériel, en plus des voyages, etc, c’est au quotidien leur donner un espace de rencontre. On a pas mal d’activités hors travail que l’on a mis en place, notamment grâce à ma collaboratrice, Laure, qui est « Workplace Experience ».
Donc, ça va être un « e-apéro » le jeudi soir. Ça va être à un jeu de société le mercredi soir. On a fait aussi le mois dernier un do it yourself sur la lessive.
On essaye d’avoir des temps ensemble, qui sont bien-sûr virtuels, mais en tout cas où les gens peuvent échanger. Il y a aussi des coffee break où on invite les gens via Slack à se connecter 5 minutes, comme si on était autour d’une machine à café pour discuter de tout et de rien.
Donc voilà, c’est des petites choses qui sont simples à faire. Dimple à faire, certes, mais qui demande beaucoup de travai, quand on veut bien faire les choses et s’assurer que c’est bien suivi.
Donc, il faut investir quand on décide de passer sur du remote. Il ne faut pas hésiter à investir aussi sur un poste d’Office Manager qui va être plus dans un rôle de « workplace experience ».Une sorte de « e-Office Manager » qui va justement essayer de créer une culture d’entreprise à distance.
Grégoire : Une toute dernière question : tu prends soin des autres, on n’arrête pas d’en parler tout à l’heure. Mais qui prend soin de toi ?
Kevin : C’est une question qui revient assez souvent : « Qui s’occupe des RH ? »
Déjà, on a la chance de pouvoir être formés sur les techniques de management. C’est assez facile de pouvoir l’appliquer à ses propres équipes.
Après, on a aussi la chance d’avoir d’autres collègues. On a aussi des managers. Parfois, on a le CEO, le CFO. On a d’autres collègues qui sont aussi sur des fonctions stressantes et compliquées. Et on peut aussi discuter et parfois aussi se plaindre un peu quand on en a besoin.
On peut faire aussi appel à ses connaissances RH. Il ne faut pas avoir peur non plus à dire quand ça ne va pas.
Ce n’est pas parce qu’on est RH qu’on doit porter toutes les difficultés de l’entreprise sur les épaules. Quand ça ne va pas, il faut en parler à ses collègues et ne pas hésiter à se faire aider. Que ce soit par la formation ou du coaching.
